Ziekenhuisbestuurder worstelt met cijfers bij strategische keuzes

Utrecht, juli 2020

Ziekenhuisbestuurders hikken geregeld aan tegen de financiële onderbouwing van strategische keuzes. Vaak komt dit doordat de interne financiële informatie onvoldoende inzichtelijk is. Daardoor worden investeringsbeslissingen niet zelden op basis van veronderstellingen genomen in plaats van op harde cijfers.

Eén en ander komt naar voren uit de publicatie ‘Wat is het geheim van een succesvolle strategie in de zorg?’. Aan de basis van de bundel ligt een onderzoek dat Beaufort uitvoerde in samenwerking met het Centre for Organization Restructuring van de Radboud Universiteit. Volgens de auteurs is een adequate strategie belangrijker dan ooit in een tijd waarin de continuïteit van ziekenhuizen niet langer vanzelfsprekend is. Ze wijzen in dit verband op het faillissement van het Ruwaard van Putten ziekenhuis in 2013 en meer recent de ziekenhuizen van de MC Groep.

Correlatie tussen inzicht en prestaties

Daarbij zien de auteurs een positieve correlatie tussen financieel inzicht en de financiële prestaties. Om het plat te zeggen: ziekenhuizen waar de bestuurders grip hebben op de cijfers presteren gewoon beter. ‘Het gaat in ziekenhuizen natuurlijk om meer dan alleen geld, maar inzicht in de financiën is een indicatie voor goed bestuur’, zegt jurist en consultant Koos van Delft, die als partner van Beaufort ook één van de auteurs was.

Middelen, mankracht en versnippering

Ondanks het evidente belang van financieel inzicht vinden bestuurders het geregeld lastig om strategische keuzes financieel te onderbouwen. Uit de mond van bestuurders tekenden de auteurs verschillende verklaringen op. Soms heeft de organisatie te weinig middelen en mankracht om de financiële informatie op voldoende specifiek niveau boven water te krijgen. Ook kan het voor een ziekenhuis lastig zijn om de baten en lasten per afdeling te bepalen. Dit kan gebeuren wanneer deze posten niet als zodanig te onderscheiden zijn of omdat de informatie versnipperd is als gevolg van een fusie.

Complexiteit

‘Je ziet het vrij breed dat raden van bestuur en directies worstelen met het krijgen van goede informatie’, legt Van Delft uit. ‘Er is wel veel data, maar zeker bij grote fusie-organisaties is het best lastig om echt goede informatie te ontsluiten op basis waarvan je onderbouwde keuzes kunt maken.’ 

‘Ook wordt de complexiteit van de zorg nog weleens onderschat. De zorg is enorm in beweging, er zijn allerlei ontwikkelingen waar je als bestuurder op in moet spelen. In de haast om beslissingen te nemen wordt een goede doorrekening nog wel eens vergeten en worden keuzes rond strategie en investeringen gemaakt op grond van veronderstellingen. Terwijl je daar dan juist de tijd voor moet nemen.  Zet verschillende scenario’s op een rijtje en maak op basis daarvan een keuze.’

Structuur

Het kan dan een lastige klus zijn om goede financiële informatie uit de organisatie halen, maar onmogelijk is het niet, aldus Van Delft. ‘Het begint eigenlijk al met een heldere structuur van de organisatie; hoe richt je een organisatie in, heb je zicht op de product-markt combinaties, wat zijn je belangrijkste bedieningsconcepten, hoe organiseer je je activiteiten? Op basis daarvan richt je je (financiële) organisatie in. Daarna is inzicht krijgen uiteindelijk een kwestie van de informatie goed rubriceren, slicen en dicen.’

‘Veel organisaties hebben door allerlei fusies gescheiden administraties, waardoor de financiële rapportagestructuur uiteindelijk heel ingewikkeld is geworden. Het vergt moed om de organisatie tegen het licht te houden en opnieuw in elkaar te schuiven, zeker in wat conservatieve organisaties.’

Medisch specialisten betrekken

Wie in de Nederlandse context ‘ziekenhuis’ zegt, spreekt automatisch ook over het Medisch Specialistisch Bedrijf (MSB). Niet altijd de makkelijkste partner, zeker als het over delen van financiële informatie gaat, maar volgens Van Delft zijn het de cijfers die medisch specialisten uiteindelijk bij zakelijke besluiten overtuigen. ‘Het is voor een bestuurder zaak om open kaart te spelen en de medisch specialisten in een vroegtijdig stadium te betrekken. Ik herinner me uit het verleden een ziekenhuis dat zich had verslikt in een grote investering. Daar hebben we juist met medewerking van de medisch specialisten een reddingsplan kunnen formuleren en succesvol kunnen uitvoeren. Dat geeft maar aan hoe cruciaal de medewerking van medisch specialisten is.’

Toezichthouders

Een andere belangrijke partij die scherp zicht moet hebben op de cijfers is de raad van toezicht. Van Delft merkt dat toezichthouders mede door de aanscherping van de governance-code in dit opzicht scherper aan de aan de wind zijn geen varen. ‘Maar raden van toezicht zouden daar verder in kunnen gaan. In de praktijk zien we ze niet altijd doorvragen. De raad van toezicht heeft vaak het idee dat de goede informatie er is en dat het goed gaat met het ziekenhuis, terwijl in de praktijk blijkt dat het bestuur niet altijd over het juiste inzicht beschikt om zich een goed oordeel te kunnen vormen over belangrijke strategische keuzes.’


Originele tekst: Zorgvisie (2020)